도요타의 7가지 습관

제 1의 습관  「엄청난 차이가 있다」는 발상에서 부터 시작한다.                 ─ 10% 절감이 아닌, 제로를 하나로 보는 것에서 낭비를 발견할 수 있다.

손쉬운 목표는 좋은 목표라고는 할 수 없다.

◎ 안간 힘을 쓰는 데서 부터 성장이 시작된다.

요즈음 들어서 도요타는 세계기업이라 불리고 있지만, 얼마 전까지 톱 메이커인 GM과의 격차는

눈이 돌 정도였다.

1955년 필자는 도요타와 GM과의 원가비교를 한 적이 있다. 비율로 말하자면 매출액 규모에서

도요타 1 대 GM 60. 비교가 될 수 없었다. 원가에서는 도요타 1 대 GM 0.5, 반이다.

이 차액을 대차대조표로 나타낸 것이다. 이 만큼 규모로 차이가 있는 회사와 비교를 해서 무엇을

할 것인가가 솔직한 심정이었다.

하지만, 일본의 자동차 공업 전체가 아직 지금까지의 해 온 것과 세계 Top GM을 벤치마킹(기준

기업, 기준조직과 자신을 비교하는 것으로 최선의 방법을 배우는 수법)의 상대를 선택한 것이

도요타流이다.

결국 통상의 회계처리와 다른 기준원가를 세우는 것이 되었다. 하나의 부품의 원가가 도요타

1,000엔, GM 400엔이라면 GM의 400엔을 기준원가로 한다. 원재료 산정을 4,000엔으로 하고,

차액 600엔은 이른바 낭비발생으로 처리해서 원가의 차액이 보일 수 있도록 해서 연구를 했다.

물론 본래의 회계처리도 한다. 단지 원가비교의 목적은 "도요타는 왜 GM에 지고 있는 것인가?

도요타의 문제는 무엇인가?"를 명확히 파악하는 것이였기 때문에 그렁게한 차액을 숫자로 해서

눈으로 볼 수 있도록 한 것이다.

까마득한 목표인 GM의 원가를 따라잡기 위해서, 도요타 방식의 개선에 의한 1엔, 2엔의 절감을

계속 쌓아가고 있다. 조금씩 개선이 진행되고 50년후의 지금 겨우 GM의 등이 보인다.

하지만 거기서 멈추지 않는 것이 도요타流이다.

세계를 보면 어떤 부품, 어떤 기술에서 도요타 보다 훨씬 앞서 있는 기업이 아직 많다. 그것을

벤치마킹의 대상으로 해서 보다 혹독한 큰 목표를 세우고 끊임없이 개선을 반복하고 있다. 그것이

도요타의 경쟁력의 근원이다.

도요타가 일찍부터 GM을 목표로 하고 있었던 것 처럼, 혼다도 소규모의 공장이었던 때부터

"세계제일"이란 목표로 F1레이스와 만시마(マン島)레이스에 도전해 왔다.

국내에서 이기면 된다는 달성하기 쉬운 숫자를 목표로 했던 자동차 메이커도 있지만, 그들은 곧

도전자에게 추격 당하고 따라 잡히게 된다.

히노사토(日野三十四)씨가 "도요타 경영시스템의 연구(다이아몬드社)"에서 그 사실을 들어

어떠한 기업도 성장을 목표로 한다면 세계제1의 챔피언 기업을 경쟁 상대로 설정하지 않으면

안된다고 지적하고 있다.

작은 목표는 자신을 진실로 변화시키는 것이 어렵다. Top을 라이벌로 하는 것과 같이 큰 목표를

세우는 것에서 "무엇이 문제인가? 무엇이 부족한가?"가 확실히 보이게 된다.

구체화하면, 원가절감이라면 개선에 의해서 1엔, 2엔 쌓여간다. 숫자로 나타내기 어려운 개인

능력이라면 도요타의 독특한 성취표(기능습득표의 일종)로 기록해서, 부족하다 ○(빈 동그라미)가

충분히 습득했다 ●로 칠해지도록 하고 있다.

이것이 큰 목표를 세우는 것의 의미이다.

◎ 손 쉬운 것에는 폐해도 있다.

"장기적인 목표를 세워서, 거기부터 역산해서 계획을 세우는 것이 Best라고 생각한다."

2004년의 아테네 올림픽 수영의 평영에서 2개의 금메달을 획득한 기타지마 고우스케(北島康介)

선수를 키운 도쿄스위밍센타 수석 코치인 히라이 노리마사(平井伯昌)의 이야기이다.

예를들면 기타지마 선수라면 "아테네에서 금메달을 딴다."는  큰 목표를 세울 수가 있다. 그를

위해서는 전년도의 세계수영에서 2관 획득과 세계기록 갱신이라는 중간 목표를 정한다. 그 위에

기타지마선수와 세계 Top 선수들과의 수영에 대한 여러가지를 비교하고, 출발 시의 날으는 거리나,

폼의 습관을 개선해 갔다. 그렇게 해서 계속 쌓은 것이 중간 목표를 달성하고, 큰 목표의 달성으로

이어졌다고 한다.

이런 방법은 다른 선수에게도 같았다고 한다.

"장래의 목표를 명확히 해서 거기까지의 수순을 연구하는 편이 지도에 흔들림이 없게 하고, 선수를

헷갈리게 하지 않게 하는 것이다. 현 싯점과 큰 목표의 사이를 메우는 중간 목표는 노력해서 달성할

수 있을지, 없을지의 빠듯한 선에서 지속해도 좋다. 이 라인은 첫째로 동기유발을 지속하기 쉽고,

반대로 한 걸음 뒤에서 않된다고 해도 분발하는 재료가 된다."

"목표를 높게 한다."는 것의 중요함에 대해서 도요타자동차 죠 후지오(張富士夫) 부회장이 어떤

잡지에서 이런 말을 했었다. 젊은 날에 도요타 생산방식을 탄생시킨 오노다이이치(大野耐一) 도요타

자동차공업 부사장으로 부터 어떤 방법으로 단련되어 왔는가 하는 것이다.

"처음은  「이 공정을 개선해라」에서 그런 가운데  「이 생산라인을 고쳐라」, 더해서 「이 공장을

개선해라」, 마지막은 「저 회사를 흑자로 만들어 오라」하는 것 처럼 강도를 하나씩 하나씩 높혀

가는 것이다. 이런 오노의 기질에 단련되어 있기 때문에 지금 다시 「저 적자회사를 원상으로 다시

세우라」는 말을 해도 나는 당황하지 않을 것이다.

기타지마 선수가 히라이 코치에 의해서 단련되어진 것처럼 죠(張)부회장도 오노(大野)선생에게

단련되어 "목표를 높게 세울 것" "도전할 것"의 중요함을 배우게 되었다고 한다.

스스로를 키운 후에도, 기업이 성장한 후에도 큰 목표를 세우는 것이 중요하다. 간단히 달성할 수

있는 목표만 세우고 있으면, 머지않아 보다 어려운 목표에 대한 도전의욕이 없어져 버린다.

성과주의의 폐해의 하나로 지적되고 있는 것이다.

커다란 목표는 물론 한걸음으로 날라서는 실행할 수 없다. 손 쉬운 그런 눈앞의 목표를 분해하고,

착실히 넘어가는 것이다. 아득한 큰 목표를 벤치마킹해 가면서 조금씩 차이를 채워 가면, 언젠가 큰

목표의 등이 보이게 된다.

출처 : '♤ VE 게시판 ♤' 지식공동체